讓老闆挺你

「老闆什麼事也不做，只會出一張嘴。」

「明明自己說過的話，卻絕口不提，硬說是我沒聽清楚。」

「老闆，你可不可以不要再逼我？我真的做不到！」

這些心聲你是否覺得似曾相識？員工私下抱怨老闆的戲碼天天上演，你我也許都曾經是上述場景中的主角。

《Cheers》雜誌首度製作「與上司相處最困擾的問題——員工怨恨老闆指數大調查」，發現若滿分為5分，近8成員工對老闆的怨恨指數高達3分以上。

「主觀意識太強，聽不進我們的意見」、「指令不清，朝令夕改」則是員工「最痛恨」老闆項目前2名；也有近2成的員工痛恨老闆「老是忘記自己說過的話，卻要下屬扛責任」。

至於跟老闆共事碰到最大的問題，最多人是「雙方溝通不良」、其次是「彼此關係難拿捏，不知是朋友還是敵人」，以及「老闆EQ低，常常破口大罵」。

顯見老闆與員工之間，彷彿永遠隔著一道無形的心牆。而大環境愈是不景氣，主管跟部屬間，愈是容易劍拔弩張，讓很多人工作時的痛苦雪上加霜。分析起來，最大的原因有二：

首先，面對突如其來的金融海嘯，大多數主管都在一夕之間背負從未經歷的龐大壓力，焦慮感更深。

就像是身陷滾燙的壓力鍋中，當內部和外在環境同時加壓，所有小問題被放大檢視時，若互信基礎不夠穩固，就會加深彼此的猜忌，甚至產生交相指責、互推責任等失控的行為和現象。

除了大環境因素，世代差異則是另一項催化劑。傳統觀念總認為老闆代表權威，員工對上只有主從關係，不敢忤逆，言聽計從。作部屬的，頂多將對老闆的不滿，化為私底下隱形的矛盾。

隨著六、七年級進入職場，重視自我表達的世代特質，讓原本只存在內心的情緒動輒浮上檯面，就更容易擦槍走火，演變成衝突。

不管是進一步求積極升遷，或是退一步只要工作順遂、生活快樂，「向上管理」都是這個時代的顯學，如同管理學大師彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）說的：「你不必去喜歡你的主管，也不必去恨他；然而卻必須管理他，他才會成為你達成目標的資源。」懂得向上管理，就是管理未來。

老闆不挺你，責任在自己

既然和老闆打交道如此重要，為什麼很多人都無法真正讀懂老闆的心思？

分析大多數人做不好「向上管理」的原因，曾任台積電人力資源副總經理、政治大學商學院「國際經營管理碩士學程」教授李瑞華認為：「因為一般人不夠重視，或沒有意識到它的必要性。」

其次，把管理老闆當成禁區和禁忌，逃避它，沒有把它當成自己的責任。

他分析，很多人常質疑為什麼升遷的對象不是自己？因此怪東怪西怪老闆，或影射被選上的人會做秀、拉關係，卻忽略真正的重點：「如果你很好，但沒有人知道你很好，那是誰的問題？」

第3，大多數人都忽略了「老闆也是人」，需要溝通，甚至適時給他一個溫暖的擁抱。

當然，沒有人天生就懂如何管理主管，一定都經歷過學習的過程。六年級的家樂福電信總經理李宜真，就是從高度競爭的環境中開始修煉這門課。她認為，向上管理的第1章，就是取得老闆信任，跳脫「需要老闆盯」、「被老闆管理」的被動角色。

取得老闆信任最快速的方法，莫過於不僅完成上司交付的任務，成果更超出他預期，甚至從不同角度提供他解決方案。

態度上：主動管理老闆，而不是讓老闆管理你

清華大學經濟學系、台灣大學國際企業研究所畢業的李宜真，第一份工作本來已被P&G寶僑家品錄用，但因緣際會受到邀請，讓她決定捨棄P&G，到一家電子公司擔任總經理特助。

這份工作，讓她有機會年紀輕輕就站在「總經理的高度和視野思考。」透過和「總字輩」主管開會的過程，她很快就掌握到老闆們在想什麼？要的是什麼？他們抱怨下屬的是什麼？

後來她轉任美商波士頓管理顧問公司（BCG）4年，長期處於高度壓力的工作環境，每天過著從早上9點工作到凌晨3點的生活。身邊多是美國華頓商學院、哈佛名校畢業的同儕，沒有留學光環加持，讓李宜真體會更深：唯一讓自己擺脫條件局限的方式，就是所做、所想都比主管要求更進一步，做個“overachiever”（超限表現者）。

作為電信業最年輕的女性總經理，一直到今天和比利時籍老闆共事，李宜真仍以這樣的標準要求自己。表面上看似付出更多，但其實是化被動為主動，不僅讓主管知道必須以「合作」的方式來指揮，更為自己爭取到更大的揮灑空間。

情緒上：在老闆發怒前，先拆除他的引線

做超出本分的事，讓老闆肯定你，這部份還算「操之在己」，進階到「管理」老闆的時間和情緒，就得多費點心思。

去年辭去寶碩財務科技主管工作，到先生創業公司協助的捷易通科技行政總監周純如，認為向上管理是學習如何與老闆合作、培養默契，其中最核心的技巧就是「溝通」。

初入職場，她從東帝士送公文的祕書做起，從中學習到跟不同主管溝通的技巧。例如，面對研發主管，就要把文件內容解釋得很清楚；面對業務主管，她只要講結果，不必逐一說明細節。

之後，她到寶碩擔任執行副總兼總經理祕書，卻發生她生平第一次跟老闆拍桌的衝突。因為不滿老闆明明自己在PDA記錯日期，出門白跑一趟，回到辦公室卻在大庭廣眾下對她發脾氣。年輕氣盛的她當場「啪！」往桌上一拍，大聲說：「我不幹了！」

隔天總經理自知理虧，親自打電話到她家，希望她回來上班。儘管拍桌事件後，主管改變了對她的態度，但事後平心靜氣回想，周純如卻察覺自己仍有做得不夠周延之處。

例如，假使她能理解老闆發怒只是想找個情緒宣洩的出口。當下回答：「對不起，我下次會注意，以後會再重複跟您確認。」而不是「明明行事曆上寫的是X月X日，是你自己記錯！」第一時間就能先管理老闆失控的情緒。

此外，管理老闆行程是祕書的本分，為了避免老闆記錯日期的烏龍事件再發生，她學會主動改變做法，每天5點下班前，跟老闆重複確認隔天的行程，同時詢問老闆是否安排了行事曆外的其他行程，最後統整出一份「行程提醒表」給他。

幾乎沒有人沒跟老闆吵過架，但周純如跳脫了誰是誰非的框架，反省自己有哪些地方可以再改進。除了讓老闆對她的「成熟度」另眼相看，等於也建立起自己「搶在老闆發怒前拆下引線」的能力，把本來是負面的經驗轉化為正面的能量。

解碼上：換位思考，切忌「陷老闆於不義」

向上管理微妙之處，在於表面似乎有規則可循，但最難掌握的，卻是「君威難測」。

要能正確解讀老闆，不在於他說了什麼，更在於他沒說什麼。這就牽涉到下屬對老闆的性格了解有多深。

品田牧場總經理蕭文傑剛加入王品集團時，就曾經因為磨合期中，分不清老闆口中「建議」和「交辦」背後真正的意涵，誤踩過董事長戴勝益的地雷。

他形容，戴董事長比較屬於內斂型，很多事不明說，但他沒明說的事，又「不方便」問得太清楚，因此造成他把董事長的「交辦事項」當成「建議事項」，最後還是照著自己的意思做，結果自然踩到禁區。

另一項關鍵，則是能否做到「換位思考」。從主管的立場出發，設身處地考慮他的角色，這就不會誤踩地雷而不自覺，甚至「陷老闆於不義」。

友訊科技企業行銷處副處長黃錦忠舉例，從事公關行銷工作，任何人都希望媒體曝光機會愈多愈好，但是遇到不景氣的時間點，就要格外小心替老闆把關，懂得適時地轉移話題，幫老闆踩剎車。

假使完全以個人績效為出發點，自以為幫老闆安排國外知名媒體採訪，大篇幅的報導刊出就是大功一件，毫不考慮老闆可能因此對媒體「說了不該說的話」，效果會適得其反。他自己在職場上就看過因此受到處分的例子。

隨著生涯往前推升，在組織中的位階越高，向上管理的複雜程度也越高，很可能，你要面對的老闆，甚至不只一個。

工作上：「肚子有東西」挺老闆，他才會挺你

可樂旅遊團體部協理高月美就是最好的例子。加入可樂旅遊7年，由於工作表現受肯定，公司大老闆經常越過自己的直屬上司，找她商量事情。

「我不只是夾心餅乾，還是夾好幾層。有時候直接對上，有時候還要斜線對上，」她苦笑說。

同時面對兩個老闆，一個是自己的直屬老闆，一個是老闆的老闆，到底分寸該如何拿捏？

高月美強調，她很清楚她真正的老闆還是直屬上司，她的做法是：表現忠誠，讓主管知道大老闆找過她；做球給主管，把功勞歸給他；口風緊，掌握公私的分際，不提老闆間的私事。「想要老闆挺你，你就得先讓老闆知道你也挺他，」她深諳箇中之道的說。

很懂得投資自己的高月美，前年取得台灣科技大學EMBA學位，如今又是政治大學企家班成員，還經常半開玩笑的「督促」直屬主管去進修。

「向上管理的人，肚子要有東西，否則只有『向上遵從』而已。」她深信，要做好向上管理，必須先有自己的見解，才能說服主管，進而管理他，可被利用的價值才高，否則只是一味附和的應聲蟲。

關係上：拿捏定位，搞定雙頭馬車

一臣侍奉二主的經驗，蕭文傑也曾經有過。

尤其在組織扁平的中小企業、家族企業，許多資訊不公開透明，容易衍生是非，怎麼做好向上管理，更是一門高深的智慧。

加入王品集團前，蕭文傑曾經待過新東陽和宏亞食品（禮坊）兩間家族企業，在禮坊一待14年半，當到市場部協理，直接面對總經理和董事長兩兄弟。

兄弟中，哥哥（董事長）負責七七乳加巧克力，弟弟（總經理）掌管禮坊，總經理又真正握有實權，這種向上管理非常敏感，拿捏分寸一定要格外小心。

回頭看當年歷練，蕭文傑歸納自己的心得認為，凡事一定要做到「知會」，同時跟兩位主管報告，融入他們的家族，當一個忠臣和家臣。在爭取主管信任和肯定的過程中，不要忽略自己人生定位，更要有適時說「不」的勇氣。

其實最好的夥伴關係之一，是「當老闆的智囊，幫他閱讀。」許多時候部屬之所以能跟老闆「對得上話」，在於平時「練內功」的過程，這也是黃錦忠每天都要求自己大量閱讀國內外媒體的原因。

好的向上管理也並非要員工一味奉迎拍馬，為了討好老闆失去自己的個性，反而應該和主管相互「截長補短」，共同對外作戰。

如同家樂福電信行銷經理江美瑩比喻，「向上管理就是員工和老闆合力打贏一場球。」剛進職場時，員工多半只在意自己的表現，看到球來，只會直直地把球丟回去，或是只會聽從老闆丟出的指令，往前跑。懂得向上管理的人，會進一步思考老闆丟球背後的判斷和邏輯，甚至優先順序。

中國歷史上最善於「向上管理」的例子之一，莫過於唐太宗和魏徵這一對著名的君臣。

一個以直言進諫著稱，一個以虛懷納諫出名，魏徵輔佐太宗17年，共同締造了「貞觀之治」的盛世。

魏徵去世後，唐太宗曾感慨說：「以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失。朕常保此三鏡，以防己過。今魏徵殂逝，遂亡一鏡矣。」

由此可見，主從之間，不是只有對立的選項，只要懂得向上管理的智慧和奧妙，老闆也可能成為你生命中的貴人，讓老闆挺你，其實沒那麼難！

「放下」的智慧

李瑞華傳授「4他」心法

聖嚴法師曾提出面對困境時，要運用「四它」的智慧：「面對它、接受它、處理它、放下它。」這是做人的觀念，非常棒的智慧，運用在「向上管理」也很適當。

1.要面對他：很多人不願面對自己的老闆，覺得他很討厭，不願去做向上管理。

2.要接受他：把向上管理當成是你的責任，接受對方是你的老闆。

3.要處理他：當你願意接受，就不會去挑剔，就會去處理他。

4.要放下他：人生不是完美的，很多事情都做了，還是無法改變，就要放下他。

換句話說，要有一種包容的心，不要期待老闆是一個完美的人，就像你知道自己不是完美的部屬一樣。

除此之外，「放下他」還有一層意義是，你要想清楚，如果再怎麼努力也沒有用，你就要放下他，不要枉費心機。

難得糊塗，也是管理哲學

很多人不願面對老闆，一直躲避，怪東怪西怪別人。或是酸葡萄心理，在背後批評哪個同事整天巴著老闆，心想：「對啊，他在老闆面前是紅人嘛！」

問題是，他是紅人，你不是，你要不要負責？很多人不會這樣想，覺得自己才應該是紅人，沒想過自己做了什麼？或者他是紅人，他做了什麼？

同事靠上去跟老闆說話，有錯嗎？老闆經常給他更多的時間，有錯嗎？是不是就是因為他得到老闆的信任，所以給他更多的時間、更多資源？

如果老闆不理解你現在在做什麼、想什麼，他怎麼可能給你更多的時間、更多的資源？

所以真正做到「面對他」、「接受他」很難，沒有這兩個前提，去處理是沒有用的。

最後，「放下他」很重要。有些事只能接受，那就不要雞蛋裡挑骨頭，該挑的時候要挑，不該挑時，看到骨頭也當做沒看到。

這就是所謂「難得糊塗」。聰明難，糊塗也難；能夠聰明又糊塗，更難。